Para las corporaciones de Castellón, esta fórmula puede ser especialmente interesante. La provincia combina un tejido industrial consolidado con un ecosistema tecnológico y emprendedor en crecimiento. La oportunidad consiste en conseguir que ambos mundos trabajen más cerca: empresas con conocimiento sectorial, recursos y capacidad para escalar soluciones y startups capaces de desarrollar nuevas respuestas a problemas empresariales concretos.
🔍Highlights clave sobre innovación abierta con startups
- ¿Cómo acelerar la I+D con startups? Accediendo a tecnología y conocimiento especializado sin desarrollar todas las capacidades desde cero.
- ¿Cómo estructurar una colaboración eficaz? Definiendo un reto concreto, encontrando la startup adecuada y validando su solución mediante una prueba piloto.
- ¿Qué errores conviene evitar? Procesos de compra lentos, pruebas piloto sin continuidad y falta de implicación de las áreas que utilizarán la solución.
¿Por qué la innovación abierta con startups puede acelerar la I+D empresarial?
El modelo tradicional de I+D parte, en gran medida, de los recursos propios de la empresa: equipos internos, conocimiento acumulado, presupuesto y proyectos desarrollados dentro de la organización. Sigue siendo fundamental, especialmente cuando hablamos de tecnologías estratégicas o conocimiento que distingue a la compañía de sus competidores. Pero no todos los problemas tienen que resolverse desde dentro.
Una empresa industrial que quiera incorporar inteligencia artificial a un proceso de control de calidad, por ejemplo, puede crear un equipo especializado, desarrollar la tecnología y entrenar sus propios modelos. Otra posibilidad es localizar una startup que lleve varios años trabajando precisamente en esa tecnología y estudiar cómo aplicarla a su proceso productivo. La segunda alternativa no elimina la I+D interna. La complementa.
«Las empresas que colaboran, incluso las más pequeñas, tienden a ser más innovadoras que las empresas que no colaboran, incluso cuando estas últimas son de mayor tamaño».
— OCDE, OECD SME and Entrepreneurship Outlook 2023. Traducción al español del original en inglés.
Para una corporación, trabajar con startups puede aportar tres ventajas especialmente relevantes:
- Acceso rápido a conocimiento especializado. Una startup puede concentrar gran parte de sus recursos en resolver un problema tecnológico muy específico.
- Capacidad para probar antes de realizar una inversión mayor. Una prueba piloto permite comprobar si la solución funciona en un entorno real antes de extenderla a toda la organización.
- Exploración de tecnologías emergentes. Inteligencia artificial, automatización, nuevos materiales, eficiencia energética o trazabilidad pueden estudiarse sin crear desde cero todas las capacidades necesarias.
La clave no está, por tanto, en sustituir los departamentos de innovación. Está en ampliar las fuentes de las que puede proceder una buena solución.
¿Qué gana una corporación y qué gana una startup cuando colaboran?
Una colaboración entre startups y empresas funciona cuando las dos partes tienen algo concreto que ganar. La corporación ofrece algo difícil de conseguir para una empresa emergente: acceso a un entorno empresarial real en el que validar su solución. Puede aportar instalaciones industriales, datos, conocimiento sectorial, profesionales especializados, capacidad comercial y la posibilidad de probar una tecnología en condiciones que difícilmente podrían reproducirse en otro entorno.
Para una startup, conseguir que una compañía consolidada utilice su producto supone mucho más que cerrar una venta. Permite descubrir cómo responde la solución ante procesos reales, detectar limitaciones, entender mejor las necesidades del mercado y generar una referencia comercial relevante.
La corporación recibe otro tipo de valor. Frente a estructuras empresariales diseñadas para gestionar negocios consolidados, las startups suelen estar construidas alrededor de un problema muy determinado. Esa concentración les permite experimentar con rapidez y desarrollar capacidades que quizá todavía no existen dentro de una gran organización. Esta combinación explica buena parte del atractivo de la innovación abierta: la startup aporta especialización y velocidad; la corporación aporta conocimiento del mercado y capacidad para llevar la solución a escala.
El potencial existe, pero todavía queda camino por recorrer. La OCDE señala que este tipo de relaciones siguen siendo poco habituales en España y apunta a determinadas barreras internas de las grandes organizaciones:
«La colaboración entre startups y grandes empresas sigue estando poco desarrollada en España. Las grandes compañías suelen tener procesos de compra rígidos y burocráticamente complejos y una preferencia por trabajar con proveedores tradicionales, lo que crea barreras para las startups».
— OCDE, Entrepreneurial Ecosystem Diagnostics of Spain (2026). Traducción al español del original en inglés.
La propia OCDE plantea que una mayor apuesta por la innovación abierta permitiría avanzar en esta relación, especialmente cuando las grandes empresas actúan como primeros clientes y ofrecen a las startups la posibilidad de probar sus soluciones y, si funcionan, llevarlas posteriormente al mercado.
Para una corporación, esto implica revisar también su forma de trabajar. No basta con localizar startups interesantes: es necesario crear vías que permitan probar sus soluciones, tomar decisiones con rapidez y convertir los proyectos que demuestren valor en relaciones comerciales reales.
Cuatro modelos de colaboración entre startups y empresas para impulsar la innovación
No existe una única manera de trabajar con startups. Una compañía puede elegir fórmulas diferentes en función de su objetivo, recursos y grado de madurez en innovación abierta.
Retos de innovación y scouting de startups
El punto de partida es un problema empresarial concreto. La compañía puede plantear, por ejemplo, cómo reducir el consumo energético de una línea de producción, detectar defectos antes de que una pieza llegue al final del proceso o conocer con mayor precisión cuándo necesitará mantenimiento una máquina.
A partir de ese reto comienza el scouting: localizar startups cuyas tecnologías puedan ofrecer una respuesta. Cuanto mejor definido esté el problema, más útil será la búsqueda.
Por ejemplo, formular un reto como «queremos reducir un 20 % el tiempo empleado en detectar determinados defectos de fabricación» permite orientar la búsqueda hacia soluciones mucho más concretas que una formulación genérica como «queremos utilizar inteligencia artificial».
Pruebas piloto y pruebas de concepto
Encontrar una tecnología prometedora no significa implantarla inmediatamente en toda la compañía. Una prueba de concepto o una prueba piloto permite llevarla a un entorno controlado y responder primero a las preguntas esenciales: ¿funciona técnicamente?, ¿se integra con nuestros sistemas?, ¿aporta el resultado esperado?, ¿qué dificultades aparecen cuando se utiliza en condiciones reales?
Antes de comenzar conviene acordar qué se quiere demostrar y cómo se medirá.
Venture client: convertir a la empresa en primer cliente de la startup
Una corporación no necesita invertir en una startup para beneficiarse de su tecnología. El modelo venture client propone precisamente eso: actuar como cliente temprano de startups cuyas soluciones responden a necesidades estratégicas de la empresa. La relación parte de una necesidad empresarial real y de una posible compra, no de una participación en su capital. Es una opción interesante para compañías que quieren incorporar tecnología externa sin convertirse en inversores.
Desarrollo conjunto y acuerdos estratégicos
En ocasiones la startup dispone de la tecnología, pero el producto todavía necesita adaptarse a las particularidades de la empresa. Ahí puede plantearse un desarrollo conjunto. Este tipo de acuerdos requiere definir desde el inicio cuestiones que después pueden generar conflictos: quién es propietario de la tecnología previa, qué ocurre con los desarrollos creados durante el proyecto, quién puede comercializarlos, qué derechos tiene cada parte y cómo se gestionarán la confidencialidad, los datos y los derechos de uso posteriores al proyecto.
¿Cómo poner en marcha un proyecto de innovación abierta con startups?
El primer paso no es reunir a un comité para preguntar qué startups parecen interesantes. Es identificar un problema que merezca la pena resolver. Conviene comenzar por áreas donde exista un impacto empresarial reconocible: costes elevados, tareas manuales, problemas de calidad, consumo de recursos, tiempos de espera, mantenimiento, nuevos productos o procesos que todavía no pueden desarrollarse con las capacidades actuales.
Una vez elegido el reto, debe traducirse a criterios que permitan evaluar posibles soluciones. ¿Qué resultado buscamos? ¿Con qué sistemas deberá integrarse? ¿Qué datos necesitará? ¿Qué requisitos técnicos, legales o de seguridad debe cumplir? ¿Qué presupuesto puede destinarse a comprobar su viabilidad?
Un error habitual es limitar la búsqueda a startups que pertenecen exactamente al mismo sector. Una tecnología desarrollada para logística puede tener aplicaciones en cerámica; una solución creada para agricultura puede responder a un problema industrial; una herramienta pensada para comercio puede resultar útil para gestionar determinadas operaciones B2B.
Una vez identificada una startup, el siguiente paso debería ser pequeño y medible. En lugar de plantear desde el principio una implantación para toda la compañía, puede seleccionarse una planta, una línea, un proceso o un grupo de usuarios.
La prueba piloto necesita cuatro elementos claros: un responsable dentro de la corporación, un plazo, unos indicadores y una decisión prevista al finalizar. Si funciona, ¿qué ocurrirá después? Esa última pregunta es esencial para evitar que el proyecto se quede simplemente en una demostración tecnológica sin continuidad.
Los errores que frenan la colaboración entre corporaciones y startups
Aplicar exactamente los mismos procedimientos a una startup y a un proveedor consolidado puede terminar bloqueando la colaboración.
Procesos de compra incompatibles con la velocidad de una startup
Una gran compañía puede disponer de procesos de homologación, negociación y pago que duren meses. Una startup quizá no pueda asumirlos.
La solución no consiste en eliminar los controles necesarios, sino en crear procedimientos proporcionales al tamaño y al riesgo del proyecto. Una prueba de concepto de alcance reducido no debería requerir siempre el mismo recorrido administrativo que un contrato estratégico de varios millones de euros.
Hacer pruebas piloto sin una posibilidad real de implantación
Acumular pruebas de concepto puede transmitir una imagen de intensa actividad innovadora y, al mismo tiempo, producir muy poco impacto. Antes de iniciar el proceso conviene saber quién podría comprar la solución si funciona, qué presupuesto permitiría desplegarla y quién tendría capacidad para tomar esa decisión.
No implicar desde el principio al área que utilizará la solución
Un departamento de innovación puede localizar una magnífica tecnología. Pero si operaciones, producción, informática o el área que finalmente tendrá que utilizarla no participa en el proyecto, la implantación será mucho más difícil. Los usuarios internos deben entrar pronto en el proceso porque conocen restricciones que pueden no aparecer durante una primera reunión: sistemas antiguos, turnos de trabajo, necesidades de mantenimiento, requisitos de seguridad o procesos que no pueden detenerse.
Medir la innovación por número de startups contactadas
Reunirse con cien startups no demuestra que una empresa innove más. Tampoco el número de retos realizados explica por sí solo su impacto. Los indicadores deberían acercarse al resultado que interesa al negocio: proyectos que llegan a implantarse, reducción de costes, nuevos ingresos, mejoras de calidad, productos desarrollados, tiempo necesario para llevar una solución al mercado o problemas que antes no podían resolverse.
Preguntas frecuentes sobre innovación abierta con startups
¿Qué diferencia existe entre innovación abierta con startups y externalizar la I+D?
Externalizar la I+D suele implicar encargar a un tercero un trabajo o desarrollo previamente definido. La innovación abierta parte de un enfoque más amplio: la empresa incorpora conocimiento, tecnologías o soluciones procedentes de diferentes agentes externos y puede colaborar con ellos para descubrir caminos que inicialmente no estaban definidos.
¿Una pyme puede aplicar innovación abierta con startups?
Sí. La innovación abierta no exige crear una aceleradora, disponer de un fondo de inversión ni contar con un gran departamento de innovación. Una pyme puede empezar identificando un problema concreto y trabajando con una startup mediante una prueba piloto o un contrato comercial de alcance reducido.
¿Cuánto debe durar un proyecto piloto entre una empresa y una startup?
No existe una duración válida para todos los proyectos. Probar un software empresarial no requiere los mismos tiempos que validar un nuevo material o introducir tecnología en una línea industrial.
Más importante que fijar una duración estándar es acordar antes de comenzar qué se quiere demostrar, qué información será necesaria, quién participará, qué indicadores determinarán el éxito y qué decisión se tomará cuando termine la prueba.
¿Cómo evaluar si una startup es el socio adecuado?
La calidad de la tecnología no debería ser el único criterio de selección. También conviene evaluar la madurez de la solución, la capacidad técnica del equipo, su solvencia para ejecutar el proyecto, la compatibilidad con los sistemas de la empresa, la ciberseguridad, el tratamiento de datos, la propiedad intelectual y su capacidad para escalar la solución si el piloto tiene éxito.
